Sérgio Silva é diretor de operações da Marel para a América Latina, multinacional islandesa líder global no fornecimento de linhas completas para processamento de carnes, aves e pescados. Sérgio é responsável pelas atividades relacionadas ao meio ambiente, saúde e segurança dos colaboradores. Durante a pandemia foi organizado um grupo de gestão dentro da empresa para desenvolvimento e monitoramento de protocolos e ações para proteger as equipes, tanto as que estão em home office quanto as que precisam atuar dentro das fábricas. Para Sérgio Silva, que tem experiência tanto no modelo de pré quanto de pós-pagamento, o modelo mais adequado é sempre aquele que permite à empresa ter o controle das informações para previsibilidade dos gastos e gestão da saúde dos colaboradores.
1) Durante a pandemia, como a empresa tem lidado com o ajuste represado e a contribuição dos colaboradores?
Sérgio Silva: Desenvolvemos um modelo de gestão específico, com comitês global, regional e local desenvolvendo e monitorando planos de contingência, com foco em proteger as pessoas, a operação e manter o suporte aos clientes. Assumimos todo o custo de prevenção e tratamento da Covid-19 e para os demais assuntos seguimos da forma usual. Como a maior parte dos nossos funcionários fica em uma cidade pequena, onde a Marel tem forte presença econômica e social e onde o plano é local, a condição de negociação é melhor. O grande evento de gastos foi sobretudo relacionado à Covid e mesmo assim não houve sinistros complexos. Tivemos um suporte da rede de saúde local, para a qual fizemos um grande investimento, em forma de ação social. Já as outras demandas de saúde caíram bastante e, portanto, não tivemos problemas referentes ao represamento.
2) A empresa desenvolveu ações de saúde durante o home office? Quais?
Sérgio Silva: Sim. Montamos um grupo de gestão da pandemia por meio do qual foram definidos protocolos e ações para proteger as equipes. Fizemos um acompanhamento diário do estado de saúde de todos os funcionários, implementamos um canal de suporte psicológico e realizamos uma pesquisa direcionada para medir como nossos funcionários estão lidando com a situação. Grande parte dos funcionários passaram a trabalhar em home office e para isso foi necessário um alto investimento de TI em hardware para gerar mobilidade. Para que eles tenham mais segurança e conforto, estamos comprando mesas, cadeiras e computadores adequados. Já para os que precisam operar localmente, realizamos obras nas instalações para adequá-las ao momento da pandemia, respeitando o distanciamento e os protocolos de higienização, oferecendo ainda mais segurança a este grupo. A operação está rodando muito bem neste novo modelo, com poucos impactos.
3) Vocês estão em pós-pagamento? Se sim, há quanto tempo? E em sua opinião quais as vantagens desse sistema para um empregador de grande porte comparado com o sistema tradicional de pré-pagamento?
Sérgio Silva: Na Marel nós utilizamos o pré-pagamento que em tese permite controlar melhor a sinistralidade e pagar somente o que foi consumido, conforme acordo de tabela. Prefiro me manter neste modelo, sobretudo em uma empresa menor (são aproximadamente 1,5 mil vidas). Nossos custos com saúde são baixos e ainda temos a coparticipação do funcionário. Acredito que neste caso não vale a pena trocar um custo fixo controlado por um variável.
Não sou contra o modelo de pós-pagamento, mas acredito que para adotá-lo é necessário antes dispor de uma gestão específica, caso contrário a realidade pode se mostrar muito mais complexa e impactante do que o idealizado. A dificuldade em gerir informações, monitorar o uso e receber as cobranças num prazo adequado pode transformar a gestão de pós-pagamento em um pesadelo. Na outra empresa que trabalhei durante anos, com 20 mil vidas, o modelo era o pós-pagamento, mas não dispúnhamos de um sistema adequado que permitisse controlar as informações e nem saber o que acontecia com o funcionário.
O pós-pagamento oferece vantagens como não precisar administrar sinistralidade e controlar melhor o reajuste, mas para isso as empresas precisam de uma visão atual do que está acontecendo e de um sistema de gestão que consiga tratar os dados de forma rápida e eficiente. No nosso caso, por não dispormos de um sistema assim, não sabíamos o que era protocolo e o que era descontrole. Havia a sensação de que se pagava mais. Então decidimos mudar para um modelo misto. 75% do pessoal atuava em operações locais e tinha mobilidade menor. Estes migraram para o pré-pagamento com uma operadora que oferecia unidades próprias. Pagávamos e eles controlavam o consumo. O custo passou a ser de quem estava ofertando o serviço e não mais do contratante. Os demais funcionários permaneceram no pós-pago nacional.
4) Quais os critérios para elegibilidade do plano de saúde? A meritocracia é considerada?
Sérgio Silva: Nosso atual modelo é de coparticipação e o funcionário que optar por participar do plano assume o pagamento de 50% da parcela fixa mensal. O funcionário também pode inserir os familiares desde que pague 100% do valor da mensalidade do plano deles, o que mesmo assim acaba sendo vantajoso, pois o valor é competitivo mediante o mercado. A meritocracia não é considerada neste modelo.
5) Caso todos disponham do mesmo plano, o que consideram ideal para garantir o equilíbrio de acesso por níveis?
Sérgio Silva: Hoje estamos buscando um novo modelo que contemple a diferenciação por cargos como forma de melhorar a atração e a retenção de talentos e posições de maior abrangência. No Brasil temos uma operação em Guaporé, na Serra Gaúcha, onde está concentrada 70% da nossa população. Oferecemos o plano e quem quiser paga um percentual do valor e tem direto a todos os serviços de saúde local. Já em Campinas, onde se concentram 30% dos funcionários, o plano é nacional e a coparticipação diferenciada. Agora estamos tentando ter um plano único, mantendo o time de mensalistas que tem uma mobilidade maior em um plano nacional. O pessoal que atua localmente vai ter também o nacional, mas com um acordo local para manter os fornecedores que já estão no plano. Isso está em desenvolvimento para implementação até 2022.
