As empresas não olham para além de 12 meses
Somos muitas vezes chamados para fazer o diagnóstico da gestão do benefício saúde em algumas empresas e, de maneira geral, percebemos que elas fazem planejamento apenas de curto prazo. É claro que há questões a serem resolvidas no curto prazo, mas na verdade a falta de um planejamento mais longo é cultural. Falta entender que algumas soluções, como o plano de saúde, exigem ações estruturais que demandam uma visão mais longa. Apesar de existirem alguns grandes cases de gestão do benefício no longo prazo, essa não é a regra. No contexto do plano de saúde, são raros os que fazem planejamento para mais de 12 meses.
O plano de saúde traz em si questões de grande complexidade como a variação de custos muito acima da inflação e a sensibilidade em relação aos colaboradores. Além disso, o gestor de Recursos Humanos geralmente não dispõe de todas as informações técnicas necessárias para defender junto à alta direção um planejamento de longo prazo. A alta direção, por sua vez, não quer tomar uma decisão que não esteja bem embasada e aprovar um orçamento de longo prazo que exige mudanças estruturais que são impopulares a curto prazo. O RH acaba refém da diretriz geral da empresa para fins de orçamento, como por exemplo: “só podemos aumentar os custoos custos em X% este ano” e, para plano de saúde, não existe top down!
Plano de saúde tem que ser planejado com critérios técnicos, levando em conta o encolhimento ou alongamento do número de colaboradores, o conhecimento da inflação médica, das cláusulas contatuais, de possíveis mudanças na política de benefícios e do perfil epidemiológico da população, entre outros aspectos fundamentais para uma projeção de longo prazo. Quando mais parâmetros se tem, melhor será a possibilidade do plano de longo prazo.
Experientes neste tipo de “sofrimento”, desde o primeiro contato oferecemos proativamente esta metodologia e já temos casos promissores de planejamento de longo prazo em desenvolvimento, com destaque para uma indústria química e um hospital geral, com planos para cinco anos e 24 meses respectivamente. Em breve, acreditamos, este tipo de planejamento de longo prazo será um padrão de entrega na medida em que as empresas compreenderem o papel vital de uma visão estruturada de longo prazo.
Mais do que um cenário, o planejamento de longo prazo inclui o desenvolvimento de uma visão de futuro. A vantagem é justamente embasar o potencial máximo do ganho das ações hoje. No caso da indústria química, o que ela queria era a construção de um cenário previsível para os seus custos capaz de justificar o porquê das tomadas de decisão atuais. Já no caso do hospital, a provocação veio de nossa parte. Um determinado ano pode ser mais fácil ou mais difícil em relação ao plano de saúde, mas conhecendo a inflação real do seu contrato e o perfil epidemiológico da população já projetados para os próximos 24 meses, uma decisão antecipada pode ser enxergada e justificada hoje.
O ganho não é um número mágico. O nosso desafio para tentar garantir a perenidade do benefício sem perdas para nenhum dos lados (operadora, contratante e beneficiários) é estudar com qual informação e técnica o benefício pode ser mais perene. Tudo exige coragem. Trata-se de um caminho consistente e duradouro para o qual é preciso haver mudança na mentalidade corporativa. Mudanças às vezes doem, mas são estruturantes.
Nos dois casos aqui citados haverá redução significativa nos custos do plano de saúde no longo prazo. Na indústria química, mais de 30% em cinco anos. No hospital, em 24 meses a redução será de 5% em relação ao momento atual. Não estamos falando apenas de custo economizado, mas também de custo evitado, o que só aparece no orçamento se este for de longo prazo. Ao final, teremos belos cases que demonstrarão como foi alterada a curva da escalada de custo. Por vezes as experiências de sucesso têm mais a ver com o que se evitou do que com o que se economizou.
