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NOSSA METODOLOGIA

1. DIAGNÓSTICO

Um bom diagnóstico de plano de saúde coletivo vai muito além de harmonizar o produto e o preço por meio de uma cotação de diferentes fornecedores. Há que existir um alinhamento de benchmarking, expectativa de custo assistencial, possibilidades de investimento em programas de prevenção, um bom mapeamento de doenças crônicas, análise financeira e de equilíbrio técnico do contrato, entre tantos outros indicadores. Acreditamos que nenhuma decisão deva ser tomada sem um diagnóstico inicial feito por um especialista.

  • 1.1 Contrato de risco

    Como diminuir o spread entre prêmio e sinistro, alcançando a melhor relação entre risco e economia. É necessário repensar a forma como o risco foi contratado com a operadora e qual o modelo de risco disponível com o produto que mais se adequa ao contratante. Muitas vezes estas soluções são omitidas por conflitos de interesse na cadeia produtiva. Nossa atuação isenta permite trazer estas reflexões “fora da caixa” à tona.

  • 1.2 Screening populacional

    É preciso conhecer seus colaboradores além dos cargos, competência e plano de carreira. É preciso conhecer a demanda deles e de seus dependentes por saúde e quais as reais motivações de utilização médica por conta de patologias instaladas, casos agudos que necessitam de atenção ou, por outro lado, as motivações equivocadas causadas pela própria cadeia de saúde ou por falta de orientação ao colaborador. Este conhecimento vem apenas de um screening bem feito, seja ele baseado no perfil de utilização do sinistro médico ou por meio de questionários técnicos e competentes.

  • 1.3 Custo e demanda

    O que chamamos de inflação médica ou VCMH nada mais é do que a variação do custo médico final impactado pela variação do custo de cada evento e da variação da demanda da população, podendo este último ser até mais importante que o custo nominal. Então, é importante entender os mecanismos da variação do custo e da demanda, para a melhor gestão do custo final. Somos especialistas em calcular e dissecar a VCMH para que ela produza subsídios para uma gestão de alto nível no controle e previsão dos custos médicos.

  • 1.4 Política de benefícios

    Uma política de benefícios desalinhada das premissas do produto, do risco contratado e das demandas da população, pode até gerar boa aceitação dos colaboradores por um tempo, porém também pode gerar problemas sobre como manter o benefício a longo prazo. Nossa missão é ajudar a equilibrar a política de RH para benefícios para que ela venha a convergir gestão e estratégia traçadas para a gestão do plano médico.

2. Planejamento

O diagnóstico especializado na gestão do benefício somente se torna eficaz à medida em que houver um plano de ação bem desenhado e planejado para a sua execução. Neste sentido acreditamos que todas as linhas apontadas como viáveis para atuação devem ser definidas com responsabilidade, prazos e expectativa de resultados técnicos, clínicos e financeiros, conforme o contexto de cada atuação.

  • 2.1 Meta e prazo / Investimento e retorno

    Um dos problemas da credibilidade de muitas ações sugeridas no mercado de saúde é que as ações não têm meta e nem prazo. Quando têm, sua mensuração de ROI (retorno sobre investimento) depende da análise do próprio executor. O que propomos é um plano antecipado de metas e prazo para cada ação sugerida que tenha como ser auditada por métricas pré-estabelecidas. Quem executa não pode medir. Também é preciso desprendimento para afirmar quais ações de gestão sobre a população não têm o conceito de ROI a médio prazo, mas que devem ser feitas muito mais porque são benéficas às pessoas.

  • 2.2 Soluções críveis e viáveis

    Outra questão para um planejamento é reconhecer que as soluções em gestão de planos coletivos não são como uma “receita de bolo”, ou seja, elas carecem de contexto caso a caso. Se a metodologia não for séria, não terá um resultado crível. Se a implementação da solução não for viável dentro da organização, não tem efeito prático. Nossa atuação considera justamente estas questões para que as soluções propostas sejam viáveis e reais.

3. Implementação e acompanhamento

Acreditamos que indicador sem ação não gera valor. Por isso, os serviços propostos nas etapas anteriores têm como base duas matérias-primas: o serviço técnico atuarial e estatístico e a assessoria especialista. Toda a entrega pressupõe excelência técnica, porém, a assessoria especialista, presencial, olho no olho, é fundamental para que as ações gerem compromisso no contato pessoal, nas fundamentações e convencimento feito pelos Arquitetos da Saúde.

  • 3.1 Dashboard inteligentes

    Acreditamos que indicadores não são uma solução em si mesmos, mas são fundamentais para acompanhar a gestão do plano médico. Ainda que isto ocorra de forma tecnológica e remota, acreditamos que idealizar o conjunto de indicadores estratégicos para acompanhamento, treinar o gestor na interpretação dos indicadores e formatar uma ação a partir deles, é o que faz a diferença entre apenas verificar números e usá-los a seu favor.

  • 3.2 Serviços técnicos especialistas

    A boa técnica é o que sustenta qualquer decisão ou ação sobre o plano médico. Lidar com os dados sob o ponto de vista atuarial e estatístico são habilidades que criam grande sinergia com a gestão do plano médico. Acreditamos, porém, que só é possível atingir alta performance quando a técnica vem acompanhada da vivência e experiência na gestão específica e focada em planos coletivos empresariais e não como comumente acontece na formação de profissionais que se voltam para outros ramos que não o da saúde e os poucos do setor estão quase sempre nas operadoras.

4. Alinhamento do código de convivência

Uma vez entendido o risco e tendo segurança em escolher o melhor modelo de contratação, é preciso decidir quem será o melhor parceiro para operacionalizar o produto, ou seja, qual a operadora de plano de saúde (seguradora, cooperativa, medicina de grupo) que reunirá as melhores condições técnicas e de produto para atender o cliente a longo prazo. Este conceito se estende também para qualquer player que faça parte da cadeia de gestão do plano de saúde.

  • 4.1 Produto alinhado com a estratégia

    Se todas as etapas foram concluídas, o diagnóstico revelou os problemas, o planejamento foi condizente com a análise feita e as ações propostas estão à altura dos desafios, é hora de alinhar o produto com todas as crenças que foram desenhadas a quatro mãos. Neste caso, é hora de questionar se os produtos contratados também conversam com o que foi decidido implementar.

  • 4.2 Relação ganha-ganha com a cadeia

    É necessário estabelecer relações com a cadeia produtiva que sejam de ganha-ganha. Uma relação onde todos cedem para que de forma mais equilibrada possam pensar no longo prazo. Claro que um pouco disso é um ideário e nem sempre os atores estão abertos para a melhor relação dentro da cadeia produtiva, mas por outro lado, se propostas não forem feitas, ficaremos no mesmo campo de batalha e com os mesmos resultados. Acreditamos que quanto maior a massa crítica (vidas) do cliente, quanto mais justa a sua solicitação e quanto mais o contexto criar situações nítidas de ganhos mútuos, mais será possível criar soluções.

  • 4.3 Cadeia Produtiva com o mesmo código de convivência

    Nosso ideal ao final do processo e metodologia é criar um novo ambiente para a cadeia produtiva que atenda o cliente e interaja de forma diferente e alinhada com a visão e valores dos Arquitetos da Saúde e do cliente. Isto só é possível construindo uma relação de muita confiança por meio de informação e metas transparentes de lado a lado.

    Na fase de implementação do projeto, recomendaremos um código de convivência aos fornecedores envolvidos na cadeia do benefício saúde e garantiremos que qualquer indicação nossa, solicitada pelo cliente, só se dará com empresas que previamente conhecem e corroboram com nosso código de convivência. O conceito que queremos construir é de um novo pacto de confiança através da aderência do fornecedor ao código de convivência dos Arquitetos da Saúde.

  • 3.3 Assessoria especialista e presente

    A assessoria ao cliente geralmente se especializa apenas no relacionamento com as operadoras e na solução de demandas mais operacionais ou táticas, mas acreditamos que ela tem que ser especializada e pontual nas decisões mais importantes e estratégicas da gestão do benefício. É o especialista presente para fundamentar a decisão do gestor.

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